Posted by F. on November 08, 1999 at 12:10:01 PM EST:
Pour se développer, l'organe OT doit se fixer des axes de progrès et se doter de moyens de contrôler que les objectifs à atteindre pour suivre ces axes sont réellement atteints ou suivent une progression normale dans un plan prédéfini. Si la nécessité de mettre en place des capteurs et des cellules de suivi et de contrôle est évidente, il n'en est pas moins que c'est seulement lors de la deuxième moitié de notre siècle qu'on a vu se développer une théorie de management stratégique de la Fin. Celle-ci a fait apparaître des notions nouvelles difficilement maîtrisables telles que la stratégie elle-même, l'environnement de l'OT, son entropie et son potentiel organisationnel. L'OT n'est plus seulement un organisme autosuffisant. Il y a prise de conscience que la rapidité avec laquelle change le contexte dans lequel l'observatoire évolue impose de s'appuyer sur des concepts stables gérés à travers de méthodes plus formelles que dans le passé.
La difficulté majeure liée à la maîtrise de la stratégie de l'observatoire est qu'elle repose essentiellement sur des facteurs humains. Même les caractéristiques les plus tangibles comme le potentiel de l'organisation et donc des moyens dont elle dispose pour vivre sont sujets à des distortions issues des interprétations. Il y a par exemple plusieurs moyens d'analyser un existant et son contexte en fonction des filtres d'analyse présents, qu'ils soient commandités ou liés au vécu des acteurs.
Pour se fixer de nouveaux objectifs ou réagir à une évolution de son environnement (internet, pro-situationisme) l'observatoire doit donc modifier ou adapter ou développer de nouveaux axes stratégiques (niche nouvelle, gain de monopole, fidélisation). Développer sa stratégie c'est aussi pouvoir tirer des conséquences sur le passé à la fois au travers de ses réussites mais aussi de ses échecs. Faire de la stratégie c'est, en résumé, piloter les modifications des sous-systèmes de l'OT et des relations de ces sous-systèmes avec l'extérieur.
Le potentiel de l'organisation est l'élément essentiel qui seul permettra à l'OT de réagir et d'agir de manière adaptée en fonction du type de stratégie dont elle s'est dotée. Ce potentiel doit être connu en permanence pour surveiller et contrôler sa capacité à suivre ou à s'adapter aux nouvelles orientations dictées dans des axes stratégiques émanants de la demande. Le contexte social, les réussites ou erreurs du passé, sont des éléments qui vont influer sur le potentiel de l'observatoire surtout dans le sens de la non-mobilisation et qui vont jouer un rôle de régulateur, voire de frein.
La réactivité face au besoin de changement ou d'évolution est au coeur de la performance de l'OT. Mais il faut distinguer le délai de réaction de la précipitation.
Fin de la première partie.
F.